Profesjonalizacja czy komercjalizacja?

Data publikacji: 28.01.2015
9 minut
Dyskusje na temat alternatywnych form prawnych dla publicznych instytucji kultury nie doczekały się jeszcze w Polsce konsekwencji praktycznych. Przywoływanie przykładów zagranicznych, gdzie instytucje (zwłaszcza muzea) zautonomizowano względem administracji państwowej, budzi jednak sporo emocji. Zwłaszcza, że bezpośredni świadkowie tych reform różnie oceniają ich następstwa.

Proces „wyodrębniania” się instytucji kultury ze struktur administracji publicznej w Europie określa się w różny sposób: prywatyzacja, debiurokratyzacja, decentralizacja. Częściowa autonomizacja instytucji kultury względem państwa, która w krajach Europy Zachodniej ma miejsce od lat 80-tych, nie jest jednak do końca żadnym z trzech wymienionych zjawisk. Choć często w ten sposób określana, nie jest prywatyzacją, nie chodzi w niej bowiem o przekazanie praw własności prywatnemu właścicielowi i subordynacji muzeów konkurencji i wolnemu rynkowi. Nie jest też debiurokratyzacją rozumianą jako uszczuplenie personelu. Nie jest również decentralizacją, bo słowo to odnosi się bardziej do przekazywania władzy publicznej organom regionalnym lub lokalnym.

Samodzielność z ograniczoną odpowiedzialnością

Czym zatem jest? Wydaje się, że termin „wyodrębnienie” użyty przez dr Geralda Matta, kuratora i byłego dyrektora wiedeńskiego Kunsthalle oraz autora książki „Muzeum jako przedsiębiorstwo..”,  jest najbliższy istocie reformy i nie zawiera w sobie nadinterpretacji. Proces wyodrębniania się instytucji z bezpośredniej reprezentacji administracji publicznej polega na przekształceniu państwowych lub miejskich muzeów w stowarzyszenia, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub fundacje. Jest on, zdaniem Matta „już od lat codzienną praktyką w wielu europejskich i pozaeuropejskich krajach”, czyli między innymi w Niemczech, Austrii, Holandii i Włoszech. Podstawowym atrybutem usamodzielnionej instytucji kultury jest jej samostanowienie. Wyodrębnienie instytucji nie oznacza jednak, że staje się ona w pełni samodzielnym i samofinansującym się bytem. Jak trafnie stwierdza Matt, chodzi tu o przesunięcie ze sfery organizacji, nie zaś ze sfery finansowania.

Oznacza to, że państwo nadal jest odpowiedzialne za finansowanie instytucji, które odbywa się jednak nie na przekazywaniu corocznych dotacji, ale na mocy tzw. wieloletnich porozumień o mecenacie. Porozumienie zawarte między organami państwa i muzeum określa zobowiązania instytucji dotyczące upowszechniania kultury i edukacji z jednej strony oraz obowiązki państwa w zakresie finansowania z drugiej. Jednocześnie jednak odpowiedzialność za wszelkie kwestie związane z dysponowaniem środkami i zarządzaniem spada na barki instytucji. Państwo nadal pozostaje właścicielem zbiorów muzealnych, (uznanych za narodowe dobro kultury), a także budynków, w tym odpowiada za ich renowacje i konserwacje. A jednak muzeum pozostawia sobie prawo do podnajmowania części obiektu, np. dzierżawy restauracji i sklepów oraz ma możliwość tworzenia przestrzeni dla prywatnej działalności gospodarczej. Choć warunkiem stawianym przez państwo w procesie usamodzielniania jest zachowanie całego personelu, pojawia się możliwość uelastycznienia polityki personalnej i uruchomienia profesjonalnego managementu. Muzea mają większą wolność w dysponowaniu finansami, tzn. w związku z brakiem obowiązku zwracania nadwyżki mogą tworzyć fundusze rezerwowe. Są zatem w większym stopniu zmotywowane do pozyskiwania środków od sponsorów, odpowiadania na potrzeby odbiorców (np. zmiany godzin otwarcia muzeów) i podejmowania inicjatyw na własną rękę.

Widmo efektywności

Poważne zmiany mają to do siebie, że początkowo budzą opór i strach. Matt zauważa, że mimo licznych przykładów udanej autonomizacji, każdorazowa restrukturyzacja instytucji wymaga prowadzenia burzliwych dyskusji z udziałem wszystkich zainteresowanych. Główne obawy dotyczą tego, że większa koncentracja na kwestiach gospodarczych spowoduje rozmycie się sedna działalności instytucji, czyli działalności artystycznej. Ponadto istnieje, uzasadniony skądinąd opór przed wprowadzeniem „nowoczesnych” reguł zarządzania publicznego tzw. New Public Management, które misyjność i publiczną rolę instytucji chcą podporządkować imperatywowi efektywności. Obrońcy starego ładu powołują się na prace ukazujące demagogię menadżeryzmu, m.in. „The New Spirit od Capitalism” Luca Boltanskiego i Eve Chiapello. Liberalna nowomowa, z pomocą której współcześni teoretycy zarządzania zalecają organizacjom „elastyczność, adaptacyjność, zmiany technologiczne” w celu przystosowania się do „turbulentnej rzeczywistości”, miałaby być przesunięta na grunt instytucji kultury.

Przyglądając się jednak rzeczywistym przykładom autonomizacji instytucji kultury w Europie można odnieść wrażenie, że obawy te mają podłoże przede wszystkim ideologiczne. Świadczy o tym choćby przykład wyodrębniania się muzeów w Holandii. Steven Engelsman, dyrektor Narodowego Muzeum Etnologicznego w Leiden jednoznacznie określa ten proces jako sukces. Wbrew obawom sceptyków, zmiany nie spowodowały cięć w kulturze, ale pozwalają instytucjom zyskać znaczny stopień niezależności decyzyjnej, łącznie z uprawnieniem mianowania dyrektora przez Zarząd muzeum (a nie, jak do tej pory, przez ministra). Sfera zarządzania instytucją została więc uwolniona spod jarzma interesów politycznych. Decyzje Zarządu są, zdaniem Engelsmana, niezależne od ministra i jakichkolwiek zewnętrznych interesantów, a w jego skład nie mogą wchodzić urzędnicy państwowi.

Trzeba jednak podkreślić, że ważnym elementem procesu wyodrębniania muzeów w Holandii było jego powolne i dobrze przygotowane przeprowadzenie. Każda instytucja dwa lata przez usamodzielnieniem była poddana fazie przygotowawczej, w czasie której symulowano określone sytuacje i eksperymentowano. Pozwolono pracownikom przystosować się do nowej sytuacji i zyskać nowe kwalifikacje. Być może dzięki temu reforma sprawdziła się tu znacznie lepiej niż we Włoszech, gdzie autonomizacja muzeów i oper, przeprowadzona w latach 90-tych, zakończyła się fiaskiem. W jej efekcie nie nastąpiła pozytywna zmiana ani po stronie instytucji, w której autorytarne rządy dyrektorów i brak otwarcia na odbiorcę zablokowały możliwości pozyskiwania środków od sektora prywatnego, ani po stronie państwa, które w żaden sposób nie poszerzyło zakresu decyzyjności instytucji w obszarze dysponowania finansami.

Demokracja w działaniu

Przykład Holandii i Włoch pokazuje, że wbrew zasadzie „one size fits all” nie da się tego samego procesu przeprowadzić z takim samym skutkiem w dwóch różnych miejscach. Udowodnił to Robert Putnam, analizując funkcjonowanie administracji lokalnej na Północy i Południu Włoch. Mimo przeprowadzenia jednolitej reformy administracyjnej w całym kraju, w latach 70-tych i 80-tych, pęknięcie na sprawną i dobrze zorganizowaną Północ i działające w chaosie Południe pokazało, że odgórnie narzucane reformy nie są w stanie zaprowadzić prawdziwej zmiany społecznej. Analogią do sytuacji Włoch może być struktura Europy, w której kraje północne lepiej od południowych poradziły sobie z wyzwaniem usamodzielniania i autonomizacji instytucji.

Zamiarem autorki tego artykułu nie jest jednak ukazanie uniwersalności determinizmu kulturowego. Znacznie bliższa jest jej postawa pozytywistyczna, w myśl której powodzenie samego procesu zależy od sposobu i sprawności jego przeprowadzenia. Wydaje się, że w przypadku Holandii faza próbna odegrała zasadniczą rolę w przygotowaniu pracowników instytucji do zmiany. Niezbędne przy tym okazało się przeprowadzenie reformy zgodnie z praktyką demokratyczną, zakładającą zaangażowanie w realizację procesu wszystkich zainteresowanych, uwzględniając ich opory i obawy. Według Geralda Matta, końcowy efekt autonomizacji powinien być wynikiem współpracy i współdecydowania.

dr Kamila Lewandowska

Zdjęcie: Some rights reserved by Dennis Jarvis