Amerykański system finansowania kultury znacznie różni się od europejskiego. Dla Europejczyka, przyzwyczajonego do szerokiego zakresu interwencji państwa opiekuńczego jest czymś oczywistym, że instytucje kultury są w 80-90 procentach finansowane przez władze publiczne. To, co jest normą w Europie, niezgodne jest jednak z duchem Ameryki, gdzie rozwój i samodzielność to podstawowe wartości organizacji. Jest to dość oczywiste, dlatego nie będę rozwijać tego wątku. Przyjrzę się natomiast temu, co amerykańską filantropię ukształtowało; co stanowi o jej niepowtarzalności, która sprawia, że systemu tego nie sposób zaadaptować gdziekolwiek indziej.

Amerykańskie instytucje kulturalne kojarzą się dziś z eklektyzmem artystycznym. Dallas Symphony Orchestra ma w swoim repertuarze zarówno symfonie Mahlera, jak i przeboje muzyki filmowej autorstwa John’ego Williamsa. American Repertory Theater wystawia zarówno dzieła Szekspira, jak i opowieść o Piotrusiu Panu z muzyką członka jednego z pierwszych światowej sławy boys bandów, Take That. Słynna galeria Corcoran w Waszyngtonie, które szczyci się kolekcją dzieł Warhola i Twombly’ego, organizuje wieczór z muzyką heavy-metalową, podczas którego odwiedzający „raczą się drinkami słuchając klasyków amerykańskiego metalu”. Zróżnicowanie repertuarowe jest z jednej strony motywowane względami finansowymi, tzn. wydarzenia popularne przyciągają publiczność i pozwalają instytucji zarobić na bardziej ambitne przedsięwzięcia. Z drugiej strony, za zróżnicowanymi programami artystycznymi stoi idea dostępności i niechęć do elitaryzmu, głęboko zakorzeniona w amerykańskim duchu.

Sztuka tylko dla elit

Nie zawsze jednak tak było. Co prawda, jak pisze Paul DiMaggio, profesor socjologii na Princeton University, wiek XIX charakteryzowało przemieszanie kultury „wysokiej” i „niskiej”, np. muzycy The Philharmonic Society wykonywali zarówno europejską muzykę klasyczną, jak i popularne amerykańskie melodie. W tym czasie większość orkiestr i zespołów muzycznych pozostawała w rękach prywatnych przedsiębiorców, takich jak bostoński impresario Gottlieb Graupner, którzy promowali koncerty łączące muzykę religijną, klasyczną, jak i popularne melodie ludowe. Podobnie działały muzea, prowadzące niekontrolowany odgórnie handel dziełami i wystawiające europejskich geniuszy obok orientalnych ekspozycji z wypchanymi zwierzętami. W programach teatralnych oprócz Dickensa i Szekspira można było obejrzeć wstępy zawodowych akrobatów.

A jednak pod koniec XIX wieku nastąpiła przemiana, gdy do głosu doszły środowiska bogatych biznesmenów wykształconych na Harvardzie, tzw. braminów. Za cel przyjęli oni stworzenie z Bostonu zagłębia kultury wyższej, którą identyfikowali niemal wyłącznie z kulturą europejską, a swoje ambicje realizowali poprzez tworzenie odpowiednich warunków instytucjonalnych dla kultury. W ten sposób Museum of Fine Arts, założone w 1873 roku, stało się oazą dla elitarnej sztuki wystawowej, nad której kontrolę sprawowali amerykańscy bogacze. Podobnie funkcjonowała, utworzona w 1881 roku Boston Symphony Orchestra – pierwsza amerykańska orkiestra ze stały zespołem. Do tej pory muzycy grali w orkiestrach dorywczo, traktując to jako zajęcie w czasie wolnym od pracy zawodowej, czyli mniej więcej tak, jak funkcjonuje reprezentacja piłki nożnej San Marino. Bostońska orkiestra była pod tym względem przełomowym osiągnięciem oraz udowodniła to, co powtarzają dziś bardziej konserwatywne środowiska artystyczne – artystyczny profesjonalizm na wysokim poziomie może rozwijać się tylko przy zapewnieniu warunków do funkcjonowania stałego zespołu.

Instytucje kierowane przez braminów były elitarne ze względu na program artystyczny oraz na widownię, która do nich uczęszczała. Choć teoretycznie były otwarte dla wszystkich, zarówno cena, jak i brak edukacji kulturalnej stanowiły względy wykluczające dla znacznej większości. Rozróżnienie high and low culture, które utrwaliło się na początku XX wieku na Wschodnim Wybrzeżu miało nie tylko charakter socjologiczny, ale również instytucjonalny. Organizacje artystyczne były do tej pory organizowane w formie komercyjnej (for-profit). Bostońskie elity, tworząc nowe instytucje, wybrały inną formę prawną – organizacji nienastawionej na zysk (non-profit). Forma ta istniała już w poprzednim stuleciu, była jednak stosowana jedynie w przypadku organizacji charytatywnych. Poprzez pojawienie się tej formy w kulturze ukonstytuował się podział na, z jednej strony zajmujące się sztuką „wysoką” organizacje non-profit, kierowane przez artystów i profesjonalistów sektora kultury (w zarządach zasiadali przedstawiciele kapitalistycznych elit), z drugiej zaś na prywatne przedsiębiorstwa dostarczające rozrywkę.

Rockefeller i Ford: kultura w rękach fundacji

Przyjęcie formy non-profit przez organizacje kulturalne umożliwiło im realizowanie programów „ambitnych” artystycznie, głównie ze względu na to, że ta forma prawna pozwala na przyjmowanie darowizn i pozyskiwanie funduszy. Początek XX wieku to również moment powstania innego rodzaju oryginalnego tworu prawnego – fundacji, która zajmowały się nie tyle działalnością artystyczną, co jej finansowaniem. Pierwsza tego typu fundacja powstała w 1913 roku za wstawiennictwem Rockefellera, który zwrócił się do Kongresu o ustanowienie ram prawnych dla instytucji przekazującej prywatne pieniądze na cele dobroczynne. Rockefeller chciał, by działania filantropijne z użyciem jego majątku miały profesjonalną formułę.  Pragnął on również, by jego nazwisko przetrwało dłużej, niż on sam, co mogło się spełnić dzięki trwałości instytucjonalnej fundacji. Tak powstał typ instytucji, która rozporządza majątkiem przekazanym jej przez bogatego fundatora, noszącej jego imię. Jest kierowana przez zespół specjalistów (m.in. od kultury, opieki zdrowotnej, edukacji) oraz dyrektora mianowanego przez zarząd (board), czyli biznesmenów. Choć dyrektor odpowiada przed zarządem, w praktyce jest wystarczająco niezależny, by móc samodzielnie kształtować strategię działania organizacji. Tak było w przypadku dyrektorów szczególnie zdolnych, takich jak McNeil Lowry, który stworzył zupełnie nową formułę wspomagania instytucji, przez co odegrał decydującą rolę w kształtowaniu polityki kulturalnej kraju.

Dojście McNeil Lowry’ego do pozycji osoby dysponującej majątkiem znacznie większym niż, np. fundusze UNESCO, jest powieleniem modelu amerykańskiego self-made man’a. Lowry dorasta w ubogim w dostęp do kultury Midwest, potem pracuje jako profesor filozofii na uniwersytecie Illinois, a następnie trafia do Fundacji Forda, utworzonej w 1936 przez słynnego właściciela fabryki samochodów w Detroit. Lowry w Fundacji Forda odpowiada za edukację, kładzie jednak duży nacisk na wspieranie kultury, która była do tej pory marginalizowana przez dyrektorów Fundacji. Pomaga mu w tym kontekst zimnej wojny; Lowry przekonuje, że należy pokazać Amerykę jako kraj o silnie rozwiniętej, ambitnej kulturze. W ten sposób zostaje dyrektorem programu arts and humanities i dostaje do dyspozycji pokaźny budżet. W późniejszym okresie jako kierunek strategiczny obiera rozwój teatrów regionalnych, wówczas spychanych na drugi plan na rzecz muzeów i orkiestr. Lowry nie tylko doprowadza do tego, że Fundacja Forda inwestuje 11 mln dolarów  w powstanie teatrów regionalnych (wówczas suma ta była rzecz jasna jeszcze bardziej pokaźna niż się teraz wydaje), ale przede wszystkim uruchamia machinę rozwojową – tworzy stowarzyszenie Theatre Communication Group reprezentujące teatry nie nastawione na zysk, a także dynamizuje powstawanie teatrów w regionach. W kraju, w którym istniał niemal wyłącznie Broadway i trupy wędrowne, każde większe miasto zaczyna dążyć do posiadania własnego teatru.

Samodzielność przede wszystkim

Polityka filantropijna Lowry’ego była nowatorska przede wszystkim ze względu na odejście od paternalistycznego założenia finansowania przedsięwzięć od początku do końca. Założenie tej polityki to przede wszystkim inicjowanie rozwoju, a nie utrzymywanie instytucji kulturalnych, do czego Fundacja od początku odnosiła się z niechęcią. Lowry stworzył mechanizm opierający się na kilku rodzajach grantów, wśród których tzw. matching fund i leverage najlepiej oddają filozofię, jaką wyznawał ich twórca. W ramach pierwszego grantu Fundacja przyznaje środki tylko tym instytucjom, które pozyskały już część finansowania z innych źródeł, np. od innych fundacji. W ramach drugiego, Fundacja finansuje długoterminowe inwestycje, takie jak szkolenie profesjonalistów zatrudnionych w kulturze. Polityka finansowania opiera się więc na dawaniu impulsów i stwarzaniu możliwości, a nie utrzymywaniu i zapewnianiu o pewnej przyszłości. Instytucje non-profit mogą liczyć na wsparcie tylko, jeśli są przedsiębiorcze i samodzielne.

Dzisiaj instytucje kultury w USA działają na podobnych zasadach: ich budżety zasilane są ze środków publicznych (na które składają się urzędy federalne, stany, miasta oraz National Endowment for the Arts, jedyna „centralna” instytucja wspierająca kulturę) na poziomie zaledwie około 7 procent. W 50-ciu procentach organizacje utrzymują się same, reszta to mecenat fundacji i wpływy od osób prywatnych (w tym wsparcie przedsiębiorstw to niecałe 5 procent!). Działalność fundraisingowa, ale przede wszystkim konieczność „przyciągania” publiczności stoi u podstaw eklektycznych założeń programowych. Można powiedzieć, że instytucje kultury w USA zatoczyły koło: od przenikania się high and low culture w XIX wieku, po elitaryzm i wykluczenie elementów rozrywkowych na początku wieku XX, ponownie powróciły na ścieżkę różnorodności programowej. Jest to inny rodzaj eklektyzmu niż ten XIX-wieczny, instytucje kultury nie są obecnie podmiotami czysto komercyjnymi, tylko funkcjonują dla dobra społecznego. Z drugiej strony, w znacznie większym stopniu niż instytucje europejskie, polegają na portfelach swoich widzów. Ci zaś przyjdą być może chętniej, gdy wystawę sztuki nowoczesnej będą mogli podziwiać przy akompaniamencie starego, dobrego amerykańskiego rocka.

dr Kamila Lewandowska

Lektury:

DiMaggio, Paul J. (1986). Nonprofit Enterprise in the Arts: Studies in Mission and Contraint. New York: Oxford University Press

Martel, Frédéric (2008). Polityka kulturalna Stanów Zjednoczonych. Warszawa: Wydawnictwo Akademickie Dialog

Schanke, Robert A. (red.) (2007). Angels in the American Theater: Patrons, Patronage and Philanthropy. Southern Illinois University Press

Zdjęcia: Some rights reserved by Paul Arps