Tydzień temu pisałam o interwencjach artystycznych, czyli nowym typie współpracy kultury i biznesu. W tym artykule przyjrzę się im bliżej, korzystając z doświadczeń praktyków biznesu. O ile bowiem publikacje osób reprezentujących sektor kultury mogą być ciekawym i wnikliwym studium przypadku, punkt widzenia praktyków i ekspertów z zakresu zarządzania pozwala ocenić rzeczywistą szansę zainteresowania biznesu interwencjami artystycznymi.
Szansa wydaje się być spora, o czym świadczy znaczna liczba artykułów ukazujących się w czasopismach biznesowych, jak Journal of Business Strategy (2010), Journal of Management Development (2001, 2002, 2004), czy Academy of Management Learning & Education (2008). Publikacje te, to nie tylko wyraz zainteresowania ekspertów biznesu nową formą współpracy z kulturą, ale również przejaw traktowania tego obszaru na tyle poważnie, by stał się on przedmiotem badań naukowych. Jednym z najbardziej wyrazistych przykładów, opisanych na podstawie wywiadu z wiceprezesem giganta na rynku FMCG, grupy Unilever, jest program współpracy artystów i pracowników firmy w ramach programu Catalyst. Program został zaimplementowany w obliczu planowanej fuzji Lever Brothers i Elida Fabergé. Celem programu było odpowiednie przygotowanie obu organizacji do połączenia się, ze szczególnym naciskiem na przekształcenie ich kultur organizacyjnych. Program Catalyst, zgodnie z nazwą, miał stanowić dla Unilever rodzaj katalizatora, prowadząc do gruntownej przemiany organizacji.
Cyrk i Szekspir w korporacji
Program Catalyst zakładał współpracę Unilever z artystami, instytucjami kultury oraz organizacjami świadczącymi warsztaty kreatywne. Działania w ramach Catalyst bazowały na metodach zaczerpniętych ze sztuk wizualnych i performatywnych, poezji, fotografii, scenopisarstwa, cyrku, designu i jazz’u. Firma Unilever posiadała już doświadczenie we współpracy z instytucjami kultury, będąc jednym z głównych partnerów Tate Modern. James Hill, wówczas prezes firmy Lever w Wielkiej Brytanii zdecydował o nabyciu przez firmę kolekcji dzieł sztuki czołowych brytyjskich artystów. Inicjatywa wzbudziła zainteresowanie pracowników, którzy zaangażowali się we włączenie dzieł sztuki w przestrzeń biurową. Kolejna inicjatywa, tzw. „Live + Direct” polegała na wprowadzeniu do firmy grupy aktorów, która dołączała do różnych zespołów firmy, a po tygodniach wnikliwej obserwacji wykorzystała techniki teatralne do zilustrowania sytuacji zaobserwowanych w tych zespołach. Ponadto aktorzy przeprowadzili warsztaty przygotowujące pracowników do radzenia sobie z różnego rodzaju sytuacjami w grupie. Po dokonaniu fuzji Lever Brothers i Elida Fabergé podjęto serię działań mających na celu przemianę znanej pracownikom przestrzeni biurowej (np. poprzez instalacje wideo, parawany, zastępowanie mebli alternatywnymi przedmiotami). Celem było takie wpłyniecie na percepcję i emocje pracowników, by przygotować ich do gruntownej reorganizacji firmy. Niektóre z działań spotkały się ze sceptycznym odbiorem i potrzeba było pół roku, by nastawienie zespołów uległo zmianie. Po upływnie tego czasu pracownicy z własnej inicjatywy zaczęli transformować swoje stanowiska pracy, włączać i przestawiać elementy.
Innym przykładem udanej współpracy na zasadzie interwencji artystycznych jest inicjatywa jednej z najsłynniejszych firm consultingowych, Boston Consulting Group z The Actors Institute (TAI), pod kątem budowania relacji z odbiorcami podczas prezentacji konferencyjnych. Z kolei teatr Globe wykorzystuje sztuki Szekspira podczas warsztatów dotyczących przywództwa i rozpoznawania ludzkich motywacji. Metoda Augusto Boal’a stanowi inspirację dla warszatów, podczas których „ciało przestaje być formą organizacyjnej opresji, a staje się instrumentem osobistego wyrazu”. Warsztaty te pozwalają pracownikom wyjść poza sekwencję stałych, zmechanizowanych gestów w stronę swobodnej ekspresji. Celem zajęć jest pobudzenie działania grupowego, uruchomienie fizycznej samoświadomości uczestników, a przez to nowe podejście do sytuacji społecznych i tych w miejscu pracy.
Badacze podjęli próbę systematyzacji technik kreatywnych i dostrzegli cztery podstawowe grupy. Po pierwsze, w ramach interwencji artystycznych następuje transfer umiejętności właściwych zawodom artystycznym do innych sektorów, np. studenci medycyny na Virginia Commonwealth University wykorzystują techniki teatralne w pracy z pacjentami. Po drugie, techniki projekcyjne, wykorzystywane np. gdy menadżerowie za pomocą klocków Lego prezentują trójwymiarowe reprezentacje swoich wizji rozwoju organizacji, służą wyrażaniu myśli i idei, niemożliwych do wydobycia za pomocą technik werbalnych. Po trzecie, na podstawie działań artystycznych pracownicy mogą lepiej uchwycić sens i zrozumieć sedno sytuacji, np. pracownicy The McGraw-Hill Companies analizują, czym jest wspólne przywództwo i indywidualna rola w zespole na podstawie gry zespołu jazzowego. Po czwarte, zajęcia artystyczne uruchamiają twórcze myślenie i otwarcie się na nowe sposoby rozwiązywania codziennych zadań, np. poprzez zajęcia artystyczne w miejscu pracy.
Polskie interwencje
Opisane przykłady to praktyki zaobserwowane za granicą, ale i w Polsce tego typu inicjatywy podejmowane są coraz chętniej. Wrocławska galeria All That Art! proponuje przedsiębiorstwom zajęcia z wykorzystaniem sztuki współczesnej, które mają pobudzać kreatywne myślenie, twórcze podejście do problemów, otwartość na zmiany i skłonność do przełamywania schematów, spontaniczność w działaniu itd. Miejskie Centrum Kultury w Bydgoszczy, zamiast tradycyjnego sponsoringu oferuje partnerom biznesowym zajęcia z wykorzystywania technik improwizacji w sprzedaży. Fundacja Sztuki Polskiej ING zajmuje się nie tylko kolekcjonowaniem młodej polskiej sztuki współczesnej, ale również prowadzi zajęcia, w ramach których pracownicy banku uczą się tworzyć swoje własne kolekcje i rozpoznawać dzieła wartościowe artystycznie.
Można przypuszczać, że interwencje artystyczne cieszą się coraz większym zainteresowaniem biznesu. Podejścia środowisk artystycznych do tej formy współpracy są jednak zróżnicowane. Z jednej strony, istnieje obawa przez instrumentalizacją sztuki i opór przed świadczeniem usług przez artystów na rzecz biznesu. Z drugiej strony, głosy „za” argumentują, że inicjatywy na rzecz biznesu są jedynie uzupełnieniem pracy artystycznej, a także szansą na dodatkowe źródło jej finansowania. Z punktu widzenia biznesu należy postawić pytanie: czy przedsiębiorstwo zawsze powinno być kreatywne? Fetyszyzacja kreatywności, która uwidoczniła się w ostatnim dziesięcioleciu, nakazała firmom stać się elastycznymi i kreatywnymi. A jednak, czy działanie twórcze jest zawsze pożądane? Co by było, gdyby wszyscy pracownicy dużych korporacji w imię przełamywaniu schematów nagle zaczęli robić wszystko po swojemu? W dużych organizacjach od pracowników oczekuje się raczej podporządkowania się standaryzacji i przestrzegania określonych procedur. Czy zatem szkolenia kreatywne rzeczywiście mają na celu przełamywanie schematów, czy raczej mają służyć chwilowemu pobudzeniu i podniesieniu stopnia zapału do pracy? Tego rodzaju krytyczne podejście jest potrzebne, by dobre intencje nie zakłóciły krytycznej oceny, a optymistyczny scenariusz nie zastąpił godnej zaufania metodyki badawczej.
dr Kamila Lewandowska
Lektury:
Boyle, M.-E., & Ottensmeyer, E. (2005), “Solving business problems through the creative power of the arts: catalyzing change at Unilever”, Journal of Business Strategy, Vol. 26 No. 5, pp. 14–21.
Buswick, T. (2005), “Seeing your audience through an actor’s eyes: an interview with George Stalk”, Journal of Business Strategy, Vol. 26 No. 5, pp. 22–28.
Merritt, S. (2010), “What does beauty have to do with business?”, Journal of Business Strategy, Vol. 31 No.4, pp. 70-76
Monks, K., Barker, P., Ni Mhanachain, A. (2001), “Drama as an opportunity for learning and development”, Journal of Management Development, Vol. 20 No. 5, pp. 414-423
Taylor, S. S., & Ladkin, D. (2009), “Understanding arts-based methods in managerial development”, Academy of Management Learning & Education, Vol. 8 No.1, pp. 55–69.
